日前，山西省政府出台的《关于加快三大煤炭基地建设促进全省煤炭工业可持续发展的意见》明确指出：“要通过煤源基地和集中洗（选）煤厂建设、产运销联合，做强做实煤运企业。”
这一意见进一步确立了山西煤运集团在三大煤炭基地建设中的地位，为山西煤运企业推进煤炭货源基地建设提供了契机。
但煤运系统改革发展依然面临众多困难：铁路运输的瓶颈制约依然未能得到根本打破，煤运系统产权行政性分割情况依然严重，企业资源利用效率低下，主业基础不实，产业链延伸不够与下游领域的联系分配制度依然不健全。这些因素都对山西煤运的改革提出了新的命题。
如何以省煤运总公司为主体，有效推进以资本为纽带的煤运企业集团化重组改制，成为当前山西煤运改革的当务之急。
货源、资产与销售是物流企业得以生存、发展、壮大的三个重要因素。拥有充足的货源是保证市场份额的前提，资产规模是企业在市场竞争中的实力和基础，销售资源与网络则是企业实现整个主营业的终端，决定着企业的赢利状况。以上三个方面共同构成了企业的生存环境。
如何做实货源？煤运系统要充分利用有关政策，抓紧对现有货源基地小煤矿的提升改造，积极参与对地方煤矿的收购、兼并和改造，加快大型矿井的建设，做大煤炭货源基地。
如何做实资产？山西煤运总公司已采取措施剥离内部不良资产，将部分非经营性部门独立组建为新的独立法人。同时，总公司开始对经营性优质资产的资本运营工作。
如何做实市场、做实销售？这主要在掌握客户资源方面下功夫，如定期的客户调查、市场调查及售后服务调查等。煤炭市场销售行为应当做到“严、细、实、新”。必须利用煤运系统的营销网络迅速及时地反馈市场信息，同时做好销售计划制定与计划执行、监督工作。
现行的煤炭运销企业组织机构已经不能适应煤炭市场发展变化的需要。完善煤炭铁路、公路经销公司的组织结构与管理体制必要而迫切。
在铁路经销方面，按照运输通道、煤种和地域的特点进行整合，已经组建了由山西煤运集团控股，相关地方分公司、县公司、发煤站和用煤企业、煤矿、铁路、港口等多元参股的分公司。
在公路经销方面，自2000年试点以来，公路煤炭全面经销体制改革已经取得初步成效。总公司已经提出了构建公路煤炭物流配送中心的体制框架，即按照“整体运作、物流配送、利益共享、协调发展”的原则，由母、子、孙公司设置配送中心，负责各自区域内的公路煤炭经销。
针对煤炭市场供需形势及其未来走向，从地区资源状况、区位特征进行分析并结合现有运销发展的优劣等情况，山西煤运集团进行扩张发展的产业组合模式宜采用“物流—资源—服务”模式。
在集团化重组改制过程中，应当立足于调整和优化资产结构。规范上市、引进资金、相互参股、兼并收购等都是比较适应的途径，以此加快企业股份制改革的进程，降低国有股的比重，实现企业集团投资主体多元化。
企业集团的运营发展可考虑在以下几个方面展开：首先，以集团的整体发展为目标全面推进；其次，应加强集团公司的自身建设；再次，要制定相应的保障措施和运作体系。
根据山西省国资委的要求，山西煤运集团以整合煤炭运销公司为主体，以煤炭运销、生产、加工和煤化工等主营业务和资产为基础，通过引进战略投资者，发起成立“山西煤炭运销股份有限公司”，做好上市的准备。
根据业务发展的需要，上市公司除在各市设立子公司外，还应在特大型产煤县区设立由子公司控股的有限责任公司。对进入上市公司的煤矿实施整合后，要设立若干煤炭生产子公司。对那些对集团公司发展起着重要支撑和推动作用的骨干企业，以及符合下一步进入上市公司要求的企业，进行整合和股份制改造，进一步完善法人治理结构。对那些经济效益尚可，有一定发展潜力的直属公司进行兼并、联合和重组，加快股份制改制。
日前，山西省政府出台的《关于加快三大煤炭基地建设促进全省煤炭工业可持续发展的意见》明确指出：“要通过煤源基地和集中洗（选）煤厂建设、产运销联合，做强做实煤运企业。”
这一意见进一步确立了山西煤运集团在三大煤炭基地建设中的地位，为山西煤运企业推进煤炭货源基地建设提供了契机。
但煤运系统改革发展依然面临众多困难：铁路运输的瓶颈制约依然未能得到根本打破，煤运系统产权行政性分割情况依然严重，企业资源利用效率低下，主业基础不实，产业链延伸不够与下游领域的联系分配制度依然不健全。这些因素都对山西煤运的改革提出了新的命题。
如何以省煤运总公司为主体，有效推进以资本为纽带的煤运企业集团化重组改制，成为当前山西煤运改革的当务之急。
货源、资产与销售是物流企业得以生存、发展、壮大的三个重要因素。拥有充足的货源是保证市场份额的前提，资产规模是企业在市场竞争中的实力和基础，销售资源与网络则是企业实现整个主营业的终端，决定着企业的赢利状况。以上三个方面共同构成了企业的生存环境。
如何做实货源？煤运系统要充分利用有关政策，抓紧对现有货源基地小煤矿的提升改造，积极参与对地方煤矿的收购、兼并和改造，加快大型矿井的建设，做大煤炭货源基地。
如何做实资产？山西煤运总公司已采取措施剥离内部不良资产，将部分非经营性部门独立组建为新的独立法人。同时，总公司开始对经营性优质资产的资本运营工作。
如何做实市场、做实销售？这主要在掌握客户资源方面下功夫，如定期的客户调查、市场调查及售后服务调查等。煤炭市场销售行为应当做到“严、细、实、新”。必须利用煤运系统的营销网络迅速及时地反馈市场信息，同时做好销售计划制定与计划执行、监督工作。
现行的煤炭运销企业组织机构已经不能适应煤炭市场发展变化的需要。完善煤炭铁路、公路经销公司的组织结构与管理体制必要而迫切。
在铁路经销方面，按照运输通道、煤种和地域的特点进行整合，已经组建了由山西煤运集团控股，相关地方分公司、县公司、发煤站和用煤企业、煤矿、铁路、港口等多元参股的分公司。
在公路经销方面，自2000年试点以来，公路煤炭全面经销体制改革已经取得初步成效。总公司已经提出了构建公路煤炭物流配送中心的体制框架，即按照“整体运作、物流配送、利益共享、协调发展”的原则，由母、子、孙公司设置配送中心，负责各自区域内的公路煤炭经销。
针对煤炭市场供需形势及其未来走向，从地区资源状况、区位特征进行分析并结合现有运销发展的优劣等情况，山西煤运集团进行扩张发展的产业组合模式宜采用“物流—资源—服务”模式。
在集团化重组改制过程中，应当立足于调整和优化资产结构。规范上市、引进资金、相互参股、兼并收购等都是比较适应的途径，以此加快企业股份制改革的进程，降低国有股的比重，实现企业集团投资主体多元化。
企业集团的运营发展可考虑在以下几个方面展开：首先，以集团的整体发展为目标全面推进；其次，应加强集团公司的自身建设；再次，要制定相应的保障措施和运作体系。
根据山西省国资委的要求，山西煤运集团以整合煤炭运销公司为主体，以煤炭运销、生产、加工和煤化工等主营业务和资产为基础，通过引进战略投资者，发起成立“山西煤炭运销股份有限公司”，做好上市的准备。
根据业务发展的需要，上市公司除在各市设立子公司外，还应在特大型产煤县区设立由子公司控股的有限责任公司。对进入上市公司的煤矿实施整合后，要设立若干煤炭生产子公司。对那些对集团公司发展起着重要支撑和推动作用的骨干企业，以及符合下一步进入上市公司要求的企业，进行整合和股份制改造，进一步完善法人治理结构。对那些经济效益尚可，有一定发展潜力的直属公司进行兼并、联合和重组，加快股份制改制。